最好的管理是相互成就，

探讨激發組織活力的溝通技巧與領導力

今天顧彼思中(zhōng)國（Globis China）召開(kāi)了【最好的管理是相互成就-Facilitation技巧】的新書(shū)發布會。感謝今天百忙之中(zhōng)莅臨現場的嘉賓，和通過智享會平台連線參加的夥伴們！感謝各位的積極參與！

本次發布會有幸邀請到了本書(shū)作者GLOBIS商學院高級教授吉田 素文老師，和霍尼韋爾亞太區組織發展、人才規劃及領導力發展負責人施 重淩（Stefan）總監，分(fēn)享了對facilitation在組織中(zhōng)的運用和感悟。兩位和到場的嘉賓也就facilitation運用中(zhōng)的難點進行了熱烈的讨論。

嘉賓介紹
吉田 素文

GLOBIS商學院高級教授
GLOBIS商(shāng)業模式締造者之一(yī)

 

○主要教授方向爲經營的全局觀和企業未來方向制定。現主要爲500強董事級高管做輔導，擔任數家企業的經營顧問，引領企業進行變革。

○爲豐田擔任了十幾年的顧問，爲Pegatron（原華碩）、島津制作所培養了大(dà)量高管人才，在材料、零部件、工(gōng)業設備、時尚、飲料、服務、貿易等有超過100以上的項目經驗。

○《價值思考》《經營戰略》《組織戰略》《批判性創造性思維》等大(dà)量GLOBIS核心課程的開(kāi)發者

○著有《facilitation的教科書(shū)》《Presentation的技術》

○近年研究的領域聚焦在《全球化戰略》《數據化模組化和企業戰略》《爲了創造價值的思考流程》《學習型組織&管理體(tǐ)系》《第四次工(gōng)業革命的戰略和組織》《教育領域的技術革命》。
 

嘉賓介紹

施 重淩  Stefan

霍尼韋爾亞太區（大(dà)中(zhōng)華+東南(nán)亞地區等高增長地區） 組織發展、人才規劃及領導力發展負責人

 

負責霍尼韋爾亞太區總部的組織發展、人才規劃與領導力發展，包括内部管理咨詢、人才布局與規劃、全球和區域的領導力發展項目設計與落地。在此之前，他是霍尼韋爾精益管理系統的變革專家和亞太區精益組織發展領導。

複旦大(dà)學管理學院的導師、顧問團成員(yuán)和校友面試官，精通德語和英語。過去(qù)20年間曾經在多家知(zhī)名的五百強公司擔任中(zhōng)國區或亞太區的組織發展、領導力和卓越運營流程相關的領導職務，有15年的團隊和組織管理經驗。期間也爲10-300億人民币規模的民營企業提供過管理咨詢顧問服務，對企業管理具有比較廣泛的視野和精确的把握。

在以下(xià)領域具備獨到的顧問經驗：員(yuán)工(gōng)敬業度和留持、新領導轉型、中(zhōng)高層幹部的培養、管理教練、組織設計、勝任力建模、測評中(zhōng)心等。

擅長于戰略解碼的引導、組織診斷和成熟度測量、變革管理設計、精益文化落地、以及組織中(zhōng)大(dà)規模行爲改變的項目。
 

本文帶您一(yī)同回顧

分(fēn)享的要點以及對話(huà)的精彩瞬間。
 

吉田老師

要點分(fēn)享： 爲什麽現在的組織越來越需要facilitation技巧了

這本書(shū)是我(wǒ)2010年開(kāi)始寫，2014年在日本出版，而今天這本書(shū)能夠在中(zhōng)國出版，我(wǒ)認爲是非常有意義的。

時代在發生(shēng)重大(dà)的變化，信息技術的發展，帶來了一(yī)個新的時代，我(wǒ)們叫“第四次工(gōng)業革命”。大(dà)環境的變化給我(wǒ)們的商(shāng)業、産業結構帶來了很大(dà)的變化，對組織和HR也提出了新的要求。

 

但是不少組織的領導者還是按照一(yī)直以來的做法在管理團隊，以至于我(wǒ)們組織中(zhōng)有不少優秀的年輕人，但組織卻沒法讓他們充分(fēn)發揮出價值。

以前我(wǒ)們的做法都是發出一(yī)個命令，讓别人去(qù)怎麽做。

而今後的領導應該是指揮，要把很多樂器融合起來，演奏出優美的樂曲。我(wǒ)們要做的是要讓每個人發揮出自己的能力，跟外(wài)部借力，更好地幫助我(wǒ)們。

變化有很多，全部都說花費(fèi)很多時間。我(wǒ)們需要更好的定義，更好地做出反應。在得出結論前，我(wǒ)們需要更好的問題。

我(wǒ)們需要對應很多更新的變化，以信息爲基礎，在此基礎之上做出變化。

我(wǒ)們的社會變化很快，有很多因素，且很多是指數型變化的。有些公司就可以對應這樣的變化，有些公司可能就無法面對。

各位現在身邊應該有很多的信息。比信息的話(huà)，騰訊和阿裏會知(zhī)道的比你們更多。

在我(wǒ)們得到這些信息，加工(gōng)、判斷的時候我(wǒ)們需要更多的速度。

人的工(gōng)作方式，管理方式，領導的工(gōng)作方式，都會受到影響。

舉例來說，很多人都會說，我(wǒ)們銷售的不是産品和服務，我(wǒ)們關心的是給客戶帶來什麽樣的體(tǐ)驗。我(wǒ)們要更好地理解客戶、走近客戶。這就需要我(wǒ)們對信息有一(yī)個很好的理解。

我(wǒ)們可以跟很多公司合作。比如保險公司，很多會進入移動之類的行業跟他們合作。能夠跟其他人很好合作的公司，就會是一(yī)個比較好的組織。

對組織來說，把信息更好地提供給大(dà)家，這就是對組織的一(yī)個高要求。

 

我(wǒ)跟很多組織接觸過，我(wǒ)們發現一(yī)個很大(dà)的問題，我(wǒ)們很多人的做法還是20世紀的做法。當時的變化沒有這麽大(dà)，當變化發生(shēng)的時候，很多領導者都是知(zhī)道答案的。當他說出結論的時候，沒有人反駁，這樣的領導才是一(yī)個好的領導。

命令和控制型的領導在有些環境中(zhōng)是可以的，但是現在的環境中(zhōng)就是不行的。

現在的領導者，需要去(qù)學習，能夠反複試錯、從失敗中(zhōng)學習。要承認自己也不知(zhī)道正确答案，要能夠承認自己的錯誤，想更多的人來尋求幫助。

建導型領導者，需要提高下(xià)屬、相關人員(yuán)的積極性、激發他們的智慧。

 

Facilitation的難點

做好建導型領導者，首先需要籌備，要面對重點，把握應該讨論的論點，設計好理想的讨論模式。

這需要鍛煉基本的思考力，一(yī)個是抓住核心問題的能力，一(yī)個是聽(tīng)懂發言者能力的能力。自己不一(yī)定要說很多，要能夠聽(tīng)懂，抓住發言者的隻字片語中(zhōng)的關鍵。

意識上，要相信對方。讓對方能夠把自己的最佳水準展現出來。

技巧和意識都很重要。

 

Facilitation和Coach的區别

大(dà)家會經常提到教練技術。教練和建導是有區别的。

對象，教練主要是針對個人的，而建導相對來說是針對團體(tǐ)、組織的。

支持什麽？教練是幫助個人的深入認知(zhī)、明确意向、喚起積極性。建導是爲了解決問題，爲了進行決策，促進團體(tǐ)達成共識。

需要的技巧，教練比較多的是傾聽(tīng)、提問。而建導需要邏輯思維、問題解決、思維和提問。

 

很多人在發現教練技術在具體(tǐ)工(gōng)作的過程中(zhōng)是很難用的。

這個時候，建導技術是一(yī)個更好的選擇。

 

Facilitation的終極目标

通常的建導，強調建導者應該做爲第三人，不能介入具體(tǐ)的内容和結論。但是本書(shū)所提到的建導者，要成爲團體(tǐ)的一(yī)員(yuán)，可以更多的介入内容裏。

建導是今後領導需要的重要技能。

建導的終極目标，是領導可以不做什麽。說開(kāi)會，下(xià)面的人就積極主動的把自己的意見都拿出來，然後就解決了問題。

日本有一(yī)個叫合氣道。用的是對方的力量，接着空氣的流動，去(qù)對應。

中(zhōng)國這邊比較類似的可能就是太極拳。

 

施重淩總監

分(fēn)享要點： 爲什麽建導技術未來會成爲非常重要的技術

①   商(shāng)業  “速度”的競争，推動組織趨于扁平化。

在速度就是生(shēng)命線的商(shāng)業競争中(zhōng)，組織會更加趨向于扁平化，以更快地應對變化，這是未來一(yī)個必然的趨勢。

 

②     新生(shēng)代對“個性化”的需求

從馬斯洛的需求理論來講，對于生(shēng)長在城市裏的大(dà)部分(fēn)新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)來說，他們往往沒有這麽多現實問題的困擾，可以直接進入自我(wǒ)實現的層次。因此管理更加個性化的員(yuán)工(gōng)将成爲一(yī)個巨大(dà)的挑戰，特别是如何讓組織更加使命驅動和讓員(yuán)工(gōng)更加具有自主性。建導技術将起到非常核心的推動作用，讓極具個性的一(yī)群新生(shēng)代能夠實現1+1>2的群體(tǐ)智慧。

 

③     賦能

未來對于領導者而言，賦能一(yī)定是最重要的能力。而賦能就意味着領導者不能僅僅使用傳統的“推動式”管理法，例如命令、指示、直接反饋等，而更多需要“拉動”的能力，比較典型的就是教練式領導力，以及今天我(wǒ)們探讨的領導者的建導式理念和技術，它能讓組織的每一(yī)個細胞能夠把自己的潛能激活，讓整個團隊high起來。

 

未來企業中(zhōng)人力資(zī)源的定位和需要的能力

我(wǒ)所看到的未來趨勢，對于人力資(zī)源來說，“組織發展能力”将是未來這個群體(tǐ)最稀缺但也是最需要的能力。而組織發展能力的建立，在我(wǒ)看來主要包括兩塊内容：

1） 觀察和系統思考的能力；（不屬于今天的讨論範圍）

2） 建導能力，這是今天的重點。

 

讀完這本書(shū)後的重點感悟

 

①     平衡建導中(zhōng)的兩條線：内容和流程

很多世界級的咨詢公司，通常提供兩種Facilitation服務，一(yī)種以流程爲主，另一(yī)種則是流程加内容，内容指跟行業相關的洞見和經驗。真正功力深厚的建導，需要同時關注到流程和内容兩部分(fēn)。令人驚喜的是，吉田老師的書(shū)不僅關注到了流程的部分(fēn)，也更多的關注到了“内容”的層面，這是他的書(shū)區别于其它類似書(shū)籍的地方。

 

②    情景式幹預之道

吉田老師提到，建導者要根據對方的情況來調整，而不是着急運用自己的能力。用我(wǒ)自己的語言，叫作“樓層”。不同層級的管理者能夠看到的樓層都是不同的，我(wǒ)們需要靈活的移動，找到對方所在的樓層，用對方熟悉的語言來跟TA對話(huà)。

建導者應該做的是，是把對方頭腦裏的内容盡可能的都發掘出來（也就是“拉動”的能力），這樣他們就經曆了必要的成長過程。當他們全部拿出來了之後，如果有必要，建導者再有目的地給出一(yī)些新東西，整合到集體(tǐ)智慧中(zhōng)。

 

③     思考力在建導過程中(zhōng)的重要性

建導的核心是“問對的問題”。而精準的提問，基礎就是思考力。

我(wǒ)們不可能掌握幾個所謂标準的“好問題”，就可以運用于一(yī)切的場合。因此我(wǒ)們需要思考，進入一(yī)個新的場景中(zhōng)，可以問幾個試探性的問題，然後根據對方的反應來驗證，及時調整追問的方向。

同時，建導者需要足夠的思考高度、廣度和深度，例如高度就包含了總結提煉、框架思考、多角度思考、矛盾統一(yī)等能力，這些都是對建導者很高的思考力要求。

 

對話(huà)Q&A

施總：

作爲新手，沒有很多建導經驗，這種情況下(xià)如何上手、如何更快的來學習這種技術和理念？

吉田：

一(yī)般新人有2種模式。1，他沒辦法控場2，另一(yī)種是用強迫引導的問題來讓對方按照他的思路來。這是兩種極端。首先要體(tǐ)會這兩個極端都是不行的。如果不管大(dà)家，放(fàng)任自流是不行的，但是完全的控制，也是沒有辦法推動的。需要先有這樣是不行的意識，再去(qù)訓練。

這個需要做很多的準備，開(kāi)會之前，你就要充分(fēn)考慮，會有哪些出現的論點？有哪些可能的答案會出來？做好充分(fēn)的準備，再去(qù)現場。

多練習就會越來越熟練。
 

施總：

對于新手來說，預先準備非常重要。那麽對于另一(yī)類人，他們就是有自己的經驗，但領導過度，這樣類型的人，如何能夠改變他們呢？

吉田：

确實有些人認爲自己什麽都對，這樣的人确實是很難改變的。這樣的人，需要讓他離(lí)開(kāi)自己的組織，去(qù)接觸自己不熟悉的領域、不熟悉的人。通過接觸到不同的想法，意識新想法能幫助到他自己。
 

施總：

也就是說對于這樣的案例，需要給他們創造不同的全新環境，讓他們接觸不同的想法和看法。

 

施總：

對于有經驗的老手，如何更好的提升？

吉田：

即便寫了這本書(shū)的我(wǒ)，也感覺提升是一(yī)個無止境的過程。我(wǒ)經常會在回顧時發現，當時這個場景，可能有另一(yī)個更好的提問方式。

你要控制好自己的參與度。很多人容易有這樣的習慣，我(wǒ)也有這樣的問題，當現場特别沉默的時候，我(wǒ)會覺得直接說出答案會更輕松，但是一(yī)定要忍住。

 

施總：

作爲人力資(zī)源從業者，如何更好的提升在公司中(zhōng)業務價值？另外(wài)如何促進業務領導更好的用好這種建導能力？

吉田：

HR，跟實際的制造、開(kāi)發的人員(yuán)相比，不是從事實際商(shāng)業的業務。這個是他們的缺點，也是優點。他們不懂現場，有很多話(huà)題可能跟現場脫節，但是這樣也有優點。因爲太熟悉業務的人，可能很難從不同的層級、不同的角度來思考問題。但是HR的人員(yuán)，因爲沒有經驗，所以會更靈活。

對HR來說，“讓對方吃驚”，是一(yī)個很好的方式。如果讓對方覺得：你居然這麽了解我(wǒ)的工(gōng)作！就會有帶動的作用。

 

盧先生(shēng)（上海電(diàn)氣）：

我(wǒ)在實踐過程中(zhōng)遇到這樣的問題，被引導的這個人，他其實想要一(yī)個直接的答案。過了很久，我(wǒ)并沒有看到他的變化，反而會看到他跟我(wǒ)溝通的意願降低了。這樣的問題如何解決？

吉田：

我(wǒ)能感受到你的困惑。爲什麽要提一(yī)堆問題？而不能告訴他答案？你要告訴他，我(wǒ)是出于什麽樣的目的，要用這樣的方式來提問，讓大(dà)家思考。不告訴他目的，他就會感受到很大(dà)的壓力。

還有一(yī)種情況，你其實有一(yī)個答案，如果對方的答案不是你預設的答案，你就認爲不對。這種情況下(xià)你要改變你的意識，認爲對方也可以給出比你更好的答案，另外(wài)你也要努力讓你自己的答案的可能性更豐富點。

孫女士（太安堂）：

如果領導想到了一(yī)個方式，而他們下(xià)面的人能夠想到的方法可能是不一(yī)緻的。那麽就會遇到兩個問題，一(yī)方面被引導的會覺得，領導已經有答案了，還讓我(wǒ)們讨論。領導的這邊也可能會覺得，我(wǒ)花這麽長時間來讓你們讨論，結果還不是我(wǒ)想要的。這種情況下(xià)，我(wǒ)們HR該怎麽辦？

吉田：

要看是可以避免的，還是無法避免的情況。

因爲信息，視野，立場的不同，領導者能夠看到的東西和想法，跟下(xià)屬的同事可以看到的東西，就是不一(yī)樣的，這是不可避免的差異。我(wǒ)們首先要理解，部下(xià)是在什麽位置在看問題，要多給他們一(yī)些這樣的機會，幫助他們去(qù)拓展視野。

另一(yī)方面，要有意識上的轉換。如果我(wǒ)們都是認爲自己是正确的，那麽他是無法得到超越自己經驗的内容的。領導需要有這樣的一(yī)個意識的轉換，作爲HR，需要同領導明确他真正的目的和真正好的做法。

施總：

基于我(wǒ)的經驗，用我(wǒ)的語言解釋下(xià)吉田老師的意思。輔佐不同的領導，可能會有各種不同的領導風格以及理念，并非所有的領導都是自然而然擁抱建導背後的理念的，這是一(yī)個現實，我(wǒ)們必須接受。，

但從業務角度有一(yī)點至關重要，領導者做這件事，他的意圖和方向是什麽？目的地長什麽樣的？這個是我(wǒ)們要探究清楚的。另外(wài)也要了解老闆的開(kāi)放(fàng)度有多少？哪些地方是底線不能碰，哪些可以在現場有一(yī)些碰撞拓展的？

建導者在設計中(zhōng)，要考慮到如何把這些方向和目标狀态，以潤物(wù)細無聲的方式來融入到整個設計裏，确保領導合理的商(shāng)業意圖能夠得到滲透和貫徹。同時又(yòu)要讓大(dà)家感受到，是大(dà)家團隊共同努力達成的結果，而不是自上而下(xià)的強行命令。

另外(wài)，正如老師所講的，很多情況下(xià)也少不了需要教育員(yuán)工(gōng)，幫助他們提升視野，畢竟有時候看問題的角度很不一(yī)樣。

最後，共識不代表等同于民主。最民主的方式對組織和業務不一(yī)定是最好的。所以建導者需要有自己的判斷。根據情景，可能選擇民主的方式，也可能要考慮用其它合适的決策方式或規則。

吉田：

推動組織變革的最大(dà)的一(yī)個障礙，是有些領導不願意成長。我(wǒ)們也遇到過這樣的場景。我(wǒ)們讓這些領導參加，會給一(yī)個機會，讓他們認知(zhī)到自己到底有多無知(zhī)。要讓他們認識到，這樣下(xià)去(qù)真的不行，他必須要改變。

公司内部有上下(xià)級關系，這樣的關系中(zhōng)要打破界限是很困難的，這時候，可能需要借助一(yī)些外(wài)部的、專業的建導者。
 

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本書(shū)預計會在6月正式上市，屆時會推送相關信息，請大(dà)家多多關注。