感謝各位來賓參加一(yī)年一(yī)度的Globis Top Seminar。今年GLOBIS商學院創始人堀義人（Hori Yoshito）先生(shēng)攜他的新書(shū)—《創造和變革的5個技法》，用問答的形式，同大(dà)家探讨了如何才能夠進行持續不斷的創造和變革。短短的一(yī)個半小(xiǎo)時讓來賓都意猶未盡，紛紛表示希望明年能延長時間。以下(xià)就是對談的精彩瞬間。

 

嘉賓介紹

堀 義人    HORI YOSHITO

 

GLOBIS商學院校長，社會活動家

茨城ROBOTS籃球隊經營者

1962年3月出生(shēng)于日本茨城縣水戶市

哈佛商(shāng)學院畢業 

從1992年在東京開(kāi)辦一(yī)個函授小(xiǎo)教室（向職場人士教授MBA經營管理類知(zhī)識），發展至今，成爲日本最大(dà)商(shāng)學院。集團業務涉及教育，出版，風投。在中(zhōng)國、新加坡、泰國設有分(fēn)公司。

問答索引

整場研讨會共分(fēn)“會前問題分(fēn)享”和“現場回答”兩個環節，我(wǒ)們爲讀者朋友精選了其中(zhōng)的13個問題，大(dà)家可以根據以下(xià)的問題索引來選擇自己感興趣的話(huà)題内容。

 

PART I　會前問題精選回答

■Q1作爲《創造與變革》這個主題的入門級提問：對一(yī)個企業來說，在一(yī)個變化多端的世界中(zhōng)，我(wǒ)們要持續創造和變革，有什麽難點和要點？

■Q2應對變化的時候，我(wǒ)們要積極變化。我(wǒ)們會發現，有一(yī)些老的業務是賺錢的，做一(yī)些新業務，短期是不賺錢的。我(wǒ)們應該如何平衡？應該在什麽時間下(xià)定決心去(qù)做轉換？

■Q3主要針對Globis。我(wǒ)們做教育，做投資(zī)，做出版，已經是一(yī)個比較“奇特”的構造了。現在我(wǒ)們有做了更多“不務正業”的事情，比如G1（日本的達沃斯）、籃球隊、圍棋。對于這個部分(fēn)，您是如何判斷的？

■Q4作爲駐在員(yuán)來到中(zhōng)國，希望設計一(yī)些人事制度，幫助員(yuán)工(gōng)成長。日企到了中(zhōng)國，應該如何設計新的制度，來幫助我(wǒ)們在中(zhōng)國的日企發展？

■Q5您也談到了日本人和中(zhōng)國人有所不同。有一(yī)位客戶提到，我(wǒ)們在中(zhōng)國建立一(yī)個研發中(zhōng)心，需要員(yuán)工(gōng)有不斷精進、不斷學習的習慣，但是發現中(zhōng)國員(yuán)工(gōng)似乎并不具備這樣的特征。如何進行文化的改革，來改變這種狀态？

■Q6接着上面的問題。在中(zhōng)國這個地方，相對來說是會更加追求短期的利益。

我(wǒ)們如何讓我(wǒ)們的成員(yuán)能夠符合我(wǒ)們的文化？如何讓這個追求短期利益的環境中(zhōng)，有更多願意爲社會做貢獻的志(zhì)士？如何來培養這樣的志(zhì)向？是否可以給我(wǒ)們一(yī)些想法？

■Q7對于個人的志(zhì)向開(kāi)發這個話(huà)題上，有哪些經驗可以跟我(wǒ)們分(fēn)享一(yī)下(xià)？

 

PART Ⅱ　現場問答

■Q1我(wǒ)是GLOBIS商學院IMBA的第一(yī)期學員(yuán)。

最近，中(zhōng)美貿易戰、日本和韓國出口限制，等等的問題，間接影響了我(wǒ)們的業務。比如因爲我(wǒ)們的某個供應商(shāng)受到限制，我(wǒ)們就無法繼續跟他合作，之類…

您認爲這類政治因素會給企業帶來怎樣的影響？作爲企業來說要如何應對？

■Q2我(wǒ)在制造業做人事。如何保持我(wǒ)們日企獨有的優勢？在我(wǒ)們在招聘的過程中(zhōng)會感覺，我(wǒ)們沒有優勢，工(gōng)資(zī)也比較便宜，但是我(wǒ)們也沒有辦法去(qù)完全學習外(wài)資(zī)的做法。這樣的環境中(zhōng)我(wǒ)們如何提升日企的人氣？

■Q3我(wǒ)也是GLOBIS商學院的畢業生(shēng)，現在有機會來中(zhōng)國做駐在員(yuán)。

我(wǒ)作爲駐在員(yuán)，在中(zhōng)國工(gōng)作，要跟中(zhōng)國員(yuán)工(gōng)接觸。同時也要作爲中(zhōng)國和日本的紐帶。我(wǒ)想提2個問題。

1）我(wǒ)有的時候向總部傳遞，他們會聽(tīng)不懂，或者有時候總部的流程很長。如何改善和日本總部的溝通？

2）從您看到的來說，日本人在全球化過程中(zhōng)的優勢，和需要改進的點在哪裏？

■Q4我(wǒ)在一(yī)家美資(zī)的公司。關于創新組織團隊，該設定怎樣的KPI來考核，您有什麽建議？

■Q5我(wǒ)在一(yī)家日企在現地的子公司從事人事。公司目前有100多位員(yuán)工(gōng)。目前公司中(zhōng)的培養制度還不是很健全，我(wǒ)希望在這家公司裏建立起一(yī)個人才培養制度，應該注意哪些地方？

■Q6我(wǒ)是 2018 Globis Online MBA的學員(yuán)。

今天前半段話(huà)題中(zhōng)提到：要想引發變革，需要領導者不斷擴充自己的氣量和胸懷。

這個我(wǒ)非常認同。但是如何才能夠更加有動力的去(qù)擴充自己的胸懷和氣量？

我(wǒ)自己來說，一(yī)個是危機感，一(yī)個是責任感。這個過程中(zhōng)我(wǒ)也需要帶動其他成員(yuán)一(yī)同學習。

想請教下(xià)兩位，如何才能建立一(yī)種環境文化，讓大(dà)家主動願意學習，而不是建立一(yī)種制度要求大(dà)家去(qù)學習？

 

PART Ⅰ

會前問題精選回答

研讨會前我(wǒ)們事先以問卷形式收集了大(dà)家的問題，整理并精選讓堀義人先生(shēng)回答

Q1

作爲《創造與變革》這個主題的入門級提問：
對一(yī)個企業來說，在一(yī)個變化多端的世界中(zhōng)，我(wǒ)們要持續創造和變革，有什麽難點和要點？

堀校長：

關于這個話(huà)題，我(wǒ)整理了5個技法，也就是我(wǒ)《創造與變革的5個技法》一(yī)書(shū)中(zhōng)的5個章節。

第一(yī)，   公司和個人都要相信自己的可能性。
如果總是覺得“我(wǒ)們公司是沒有潛力的、跟不上現在的潮流”、“我(wǒ)們做不了新業務”…這些想法就會限制我(wǒ)們的前進。
首先我(wǒ)們要有這樣的信念，要相信可能性，然後梳理遠大(dà)的志(zhì)向、描繪清晰的願景。這個是第一(yī)步。

第二，   我(wǒ)們有了想做的事情，但是隻靠自己的力量是有限的，那麽就需要創建組織，需要吸引跟自己志(zhì)同道合的團隊。
要聚集這些夥伴，如果隻是用金錢來鏈接，這樣的關系就會比較脆弱。
因此我(wǒ)們需要用清晰的願景，來吸引跟與我(wǒ)們有一(yī)樣志(zhì)向的夥伴，和大(dà)家一(yī)同前進。
 

第三，   組織要制勝，需要制勝的戰略。
制定戰略的具體(tǐ)方法當然還需要進一(yī)步讨論，但是最重要的是：要讓自己可以站在能夠戰勝别人的位置上。
需要有全局觀，有整體(tǐ)的布局，要一(yī)步一(yī)步讓自己落在自己可以制勝的位置上。
這裏有5個點要點。
1）規模效應；
2）綜合能力，也就是涉及的範圍；
3）速度。對手用100km的時速跑，我(wǒ)們用200km，就有機會後發制人。同樣的，如果有人在我(wǒ)們後面用300km來追趕，也會超越我(wǒ)們。
4）溝通的力量。我(wǒ)們在做的事情，要讓别人知(zhī)道。如果我(wǒ)們自己做了很好的事情，但是沒有人知(zhī)道我(wǒ)們在做什麽，那麽我(wǒ)們就無法傳遞我(wǒ)們的價值，對于社會，我(wǒ)們是否存在也就沒有區别。
5）發揮全球性的經濟效果。僅僅看到日本是有限的，僅僅看到中(zhōng)國也是有限的。在一(yī)開(kāi)始，就要有全球性的視野，在這個全局上布局，實現我(wǒ)們的價值。

第四，   要順應變化，自己積極持續的變化。
“順應變化者昌，抵抗變化者亡”。我(wǒ)們要有遠見，主動變化，甚至引領變化。

第五，   提升領導者的氣量。
我(wǒ)認爲組織的前途是由領導的力量和氣量決定的。領導者的氣量非常大(dà)的話(huà)，組織的潛力也是無限的。在坐的各位領導，隻有把你們的氣量先拓寬，然後組織就能夠擴展。
 

Q2

應對變化的時候，我(wǒ)們要積極變化。我(wǒ)們會發現，有一(yī)些老的業務是賺錢的，做一(yī)些新業務，短期是不賺錢的。我(wǒ)們應該如何平衡？應該在什麽時間下(xià)定決心去(qù)做轉換？

堀校長：

從商(shāng)業的曆史，我(wǒ)們可以看到，當時代發生(shēng)轉變的時候，上一(yī)個時代的赢家往往無法在下(xià)一(yī)個時代同樣成爲赢家，甚至會就此消亡。上一(yī)個時代的成功，往往會成爲下(xià)一(yī)個時代中(zhōng)的限制。因爲我(wǒ)們的競争模式已經完全不同了。

因此最好是把新業務和老業務區分(fēn)開(kāi)來，用一(yī)個全新的團隊，全新的方式，來開(kāi)拓新的業務。

老業務，當然還要繼續做下(xià)去(qù)。這是我(wǒ)們一(yī)直以來在做的，我(wǒ)們知(zhī)道如何來做，如何制勝（如果我(wǒ)們已經站在了制勝的地位上，建立好了一(yī)套制勝的方法），這個部分(fēn)難度不會太高。

我(wǒ)們可以用相對比較低的投入，來繼續穩定運營我(wǒ)們的老業務，獲得利潤，而把從中(zhōng)獲得的利潤投資(zī)到新業務的開(kāi)拓當中(zhōng)。
 

 

比如日本豐田，現在就看到了這樣的危機。豐田現在在做什麽？豐田有一(yī)家合作的公司，主要幫豐田做招聘。過去(qù)招聘的時候，主要要找機械工(gōng)程師；後來變成了電(diàn)氣，需要電(diàn)氣工(gōng)程師；現在要找軟件工(gōng)程師、未來可能是信息工(gōng)程師，在未來可能是AI工(gōng)程師。從招聘來看，就可以看到變革。

以前是在名古屋的一(yī)個研究中(zhōng)心，現在是放(fàng)到東京，放(fàng)到矽谷，才能實現更好的發展。老的業務呢，如果團隊已經比較穩定，我(wǒ)們就放(fàng)手讓他去(qù)做。但是現有利潤裏要拿出來，完全獨立的去(qù)做一(yī)個新的業務。另一(yī)方面，新業務，往往是技術變革引發的。比如我(wǒ)們做教育行業，也發生(shēng)了很多的變化。技術的革新帶來了新的對手，亞馬遜、谷歌都開(kāi)始加入到這個行業中(zhōng)，用新的方式來參與競争。我(wǒ)們需要對于這些變化有敏感的觸角，感知(zhī)到這種變化，抓住新的起點，這些常常有可能帶來指數級的增長。
 

Q3

主要針對Globis。我(wǒ)們做教育，做投資(zī)，做出版，已經是一(yī)個比較“奇特”的構造了。現在我(wǒ)們有做了更多“不務正業”的事情，比如G1（日本的達沃斯）、籃球隊、圍棋。對于這個部分(fēn)，您是如何判斷的？

堀校長：

我(wǒ)們很幸運，我(wǒ)們不是上市公司，而是100%員(yuán)工(gōng)持股的公司。所以不需要接受股東的指示，隻要所有的員(yuán)工(gōng)同意，我(wǒ)們就可以做自己想做的事情。

回到我(wǒ)們創立Globis的初衷，我(wǒ)們存在的價值，我(wǒ)們是希望通過人力（people），智力（Knowledge），财力（capital）這3點創造和改變社會。因此我(wǒ)們最關注的的不是如何盈利、如何對股東分(fēn)紅，而是我(wǒ)們想做什麽？如何來改變社會？

創始之初，我(wǒ)們是一(yī)家株式會社，後來分(fēn)出了一(yī)部分(fēn)，去(qù)做學校法人。“學校法人”是沒有所有者的。當時我(wǒ)們所有的員(yuán)工(gōng)都同意，回收了所有的股權，而轉變爲一(yī)個學校法人。因爲我(wǒ)們想做的事情是：幫助大(dà)家的公司變得更好，從而來改變社會。通過教育培訓，培養人，這是我(wǒ)們找到的一(yī)個切入點。

但是我(wǒ)們絕對不做小(xiǎo)學、中(zhōng)學、大(dà)學，而隻做研究生(shēng)院。我(wǒ)們也絕對不教别的，就隻教經營。因爲這些是圍繞我(wǒ)們的核心，我(wǒ)們希望通過知(zhī)識的傳遞，來改變企業，來改變社會。
 

至于G1、籃球隊、圍棋，這些都作爲我(wǒ)們企業CSR的一(yī)部分(fēn)，不爲了盈利，而是作爲企業，爲社會做貢獻。

G1峰會，是爲了讓日本人做的更好。第二是振興水戶。水戶是我(wǒ)的故鄉。日本泡沫經濟之後，水戶的人口一(yī)直在下(xià)降，經濟一(yī)直在下(xià)滑，變得非常蕭條。我(wǒ)希望用顧彼思的力量去(qù)振興這個地方。其他的，就是圍棋和籃球。我(wǒ)們在開(kāi)展針對20歲以下(xià)年輕人的圍棋賽，也在開(kāi)發圍棋AI，已經向騰訊發出了挑戰書(shū)，要戰勝騰訊的AI。另外(wài)還有一(yī)個籃球隊，叫Roborts。這些都是爲了爲社會做貢獻。

 

Q4

作爲駐在員(yuán)來到中(zhōng)國，希望設計一(yī)些人事制度，幫助員(yuán)工(gōng)成長。日企到了中(zhōng)國，應該如何設計新的制度，來幫助我(wǒ)們日企在中(zhōng)國發展？

堀校長：

中(zhōng)國和日本的國民性有非常大(dà)的不同。并沒有優劣，隻是不同。日本的國民，一(yī)旦屬于一(yī)個組織，忠誠度比較高，不太會離(lí)職，會注重對這家公司的貢獻。

中(zhōng)國的員(yuán)工(gōng)，會更注重自己，依照自己的興趣來選擇，如果在這家企業可以獲得的東西不多了，就會選擇離(lí)開(kāi)了。人事制度當然就會有所不同。企業在這個市場上，我(wǒ)們有對手。市場有這麽多的候選人，跟招聘的對手比較，我(wǒ)們的優勢是什麽？如何更加有吸引力？從這個角度，我(wǒ)們需要考慮市場的标準。但是完全順應市場的标準，我(wǒ)們就會丢失日企原本的優勢。我(wǒ)們需要去(qù)有一(yī)個平衡，哪些遵循市場的原則，哪些是我(wǒ)們作爲日企必須保留的核心？

就Globis的經驗來說，我(wǒ)從來不要求中(zhōng)國現地按照我(wǒ)們的人事制度來做，隻要求原則的部分(fēn)不能妥協。趙總經理曾經在Globis總公司有多年的工(gōng)作經驗，她非常了解我(wǒ)們的核心文化理念，加上對于中(zhōng)國市場的了解，我(wǒ)可以完全信任她，把顧彼思中(zhōng)國交給她來決策。目前，顧彼思中(zhōng)國和日本，在員(yuán)工(gōng)福利方面沒有區别，但是人事制度上是完全不同的。
 

趙老師：

分(fēn)享一(yī)下(xià)我(wǒ)的經驗。中(zhōng)國人是追求合理性的，隻要是合理的，他們就會接受。我(wǒ)們剛剛來到中(zhōng)國，基本都用日本的制度。我(wǒ)們不知(zhī)道什麽是合理的。然後在實踐中(zhōng)，根據現實的反應，不斷的修正。這是一(yī)個很重要的過程。當然，在這個過程中(zhōng)，我(wǒ)也需要做很多的事情，尤其是要向日本去(qù)說明，爲什麽我(wǒ)們的這個制度、這個變化是合理的。這個說明是我(wǒ)們的責任。這個部分(fēn)是有些在現地的外(wài)資(zī)企業可能欠缺的部分(fēn)。當然和總部的溝通中(zhōng)我(wǒ)們也會存在分(fēn)歧，這個時候非常感謝堀先生(shēng)，當出現分(fēn)歧的時候，他能夠完全尊重現地的意見，允許我(wǒ)們按照現地的意見來決策。
 

Q5

您也談到了日本人和中(zhōng)國人有所不同。有一(yī)位客戶提到，我(wǒ)們在中(zhōng)國建立一(yī)個研發中(zhōng)心，需要員(yuán)工(gōng)有不斷精進、不斷學習的習慣，但是發現中(zhōng)國員(yuán)工(gōng)似乎并不具備這樣的特征。如何進行文化的改革，來改變這種狀态？

堀校長：

我(wǒ)說要按照中(zhōng)國的市場，但是也不是所有的都按照中(zhōng)國的來。我(wǒ)們還是有核心的日本的優勢，不能丢失。我(wǒ)們看到一(yī)些在全球都能獲勝的公司，其實都能夠讓大(dà)家感受到他們出身地的一(yī)個風格。比如豐田，就有很清晰的三河地區（名古屋地區）的烙印，宜家、三星也都是這樣。我(wǒ)們不能被全球化完全牽着鼻子走，要保留自己出生(shēng)地的文化的強烈的烙印。同時把這個核心文化跟當地的環境融合起來。能夠傳承内部文化和理念的人，隻有在企業内部才能培養起來。固有的文化是一(yī)個雙刃劍，但是必須要有這樣的烙印。

當然具體(tǐ)做法是可以有一(yī)些變化。日本的研究人員(yuán)，都是從大(dà)學畢業就招進來，一(yī)步步的培養起來。中(zhōng)國來說可能不同。如果我(wǒ)們遇到合适的人才，可以用同樣的方法一(yī)步步來培養。但是如果沒有遇到這樣合适的人，就要更多去(qù)考慮一(yī)些合作。
 

另外(wài)，有一(yī)點非常重要：員(yuán)工(gōng)會離(lí)職，但是并不是因爲人員(yuán)要離(lí)職，我(wǒ)們就幹脆不培養了。我(wǒ)們要去(qù)考慮這個市場，去(qù)建立企業的競争優勢，讓我(wǒ)們需要的人才能夠願意留下(xià)來。

當然這塊很困難，但是就是因爲困難，如果我(wǒ)們可以克服，這就會成爲我(wǒ)們最重要的優勢。所以我(wǒ)們可以積極的嘗試和挑戰。
 

Q6

接着上面的問題。在中(zhōng)國這個地方，相對來說是會更加追求短期的利益。我(wǒ)們如何讓我(wǒ)們的成員(yuán)能夠符合我(wǒ)們的文化？如何讓這個追求短期利益的環境中(zhōng)，有更多願意爲社會做貢獻的志(zhì)士？如何來培養這樣的志(zhì)向？是否可以給我(wǒ)們一(yī)些想法？

堀校長：

我(wǒ)對中(zhōng)國的了解可能不是太多。但是可以參考下(xià)美國和法國。比如美國，在紐約都是講錢錢錢，但是内陸地區就不是這樣的。所以豐田選擇工(gōng)廠的時候就會選擇在一(yī)些更符合他們文化的地區來開(kāi)設工(gōng)廠，比如肯塔基州。我(wǒ)認爲這可能是一(yī)種很有效的方式。我(wǒ)們可以在一(yī)些文化上跟我(wǒ)們更加匹配、更容易互相認同的地區來開(kāi)發。

比如，日本的大(dà)阪是一(yī)個做生(shēng)意的城市，就不适合放(fàng)研發中(zhōng)心。但是這不意味着我(wǒ)們找不到一(yī)個合适的地方可以放(fàng)我(wǒ)們的研發中(zhōng)心。中(zhōng)國既然地大(dà)物(wù)博，我(wǒ)們一(yī)定可以找到一(yī)個合适的地方，沒有這麽的短視、急功近利。

 

文化非常的重要，所謂的異文化溝通。異文化溝通中(zhōng)會迸發出很多的價值。建立團隊不隻是人和人能力的區别。組織的建立，需要紮根于地區的曆史、地區的文化。我(wǒ)們需要更多地去(qù)關注地區和文化。
 

 

Q7

對于個人的志(zhì)向開(kāi)發這個話(huà)題上，有哪些經驗可以跟我(wǒ)們分(fēn)享一(yī)下(xià)？

堀校長：

從個人的角度來說，要培養自己的大(dà)志(zhì)，首先要接觸優秀的人，接觸這些已經覺醒、已經心懷大(dà)緻的人。當然，個人的志(zhì)向，不一(yī)定跟公司的利益直接關聯。對企業來說，要清晰地打出自己的願景：“我(wǒ)們存在的價值是這樣，我(wǒ)們想要實現的願景是這樣的！”，以此來吸引這些已經非常清晰知(zhī)道自己想做什麽的人。

很多時候，這個人的能力不是最重要的，更重要的是，TA是否願意跟企業做一(yī)樣的事情？共享相同的願景是非常重要的。因此企業要非常清晰地傳遞自己的願景，吸引志(zhì)同道合的夥伴聚集到企業的大(dà)旗之下(xià)。

 

PART Ⅱ

現場問答環節

 

對話(huà)Q&A

Q1：

我(wǒ)是GLOBIS商學院IMBA的第一(yī)期學員(yuán)。

最近，中(zhōng)美貿易戰、日本和韓國出口限制，等等的問題，間接影響了我(wǒ)們的業務。比如因爲我(wǒ)們的某個供應商(shāng)受到限制，我(wǒ)們就無法繼續跟他合作，之類…

您認爲這類政治因素會給企業帶來怎樣的影響？作爲企業來說要如何應對？

堀校長：

政治因素對我(wǒ)們的民間企業意味着什麽？我(wǒ)們沒有辦法違抗政府的規定，就必須老老實實的按照政府要求來做。這個是一(yī)種不可抗力，有點像地震海嘯，我(wǒ)們也沒有辦法。對于企業來說，需要一(yī)個能夠讓自己建立一(yī)套可以抵抗一(yī)切環境的防火(huǒ)牆。比如：迅速替換供應商(shāng)、迅速調整物(wù)流路線…要有更多的備選方案。
 

另一(yī)個部分(fēn)，不要太靠近政府，而要更多發揮民間的智慧和力量。我(wǒ)在哈佛學到的重要的一(yī)點，是不要太靠近政府。跟政府走得比較近的行業，就會越來越弱，比如銀行、通信。但是過去(qù)的汽車(chē)行業就完全相反。複雜(zá)性越強，就越容易發揮優勢。現在各種政治影響，當然會給我(wǒ)們帶來很多困擾。但是希望大(dà)家可以反過來考慮，這個正是一(yī)個我(wǒ)們檢驗自己能力的機會。
 

Q2：

我(wǒ)在制造業做人事。如何保持我(wǒ)們日企獨有的優勢？我(wǒ)們在招聘的過程常常感覺，我(wǒ)們沒有優勢，工(gōng)資(zī)也比較便宜，但是我(wǒ)們也沒有辦法去(qù)完全學習外(wài)資(zī)的做法。這樣的環境中(zhōng)我(wǒ)們如何提升日企的人氣？

堀校長：

日本是一(yī)個非常獨特、非常有人氣的地方。有獨特的文化，風景、動漫…大(dà)家很喜歡日本這個地方，但是爲什麽不喜歡日企？有很多選擇GLOBIS商學院的學員(yuán)，他們沒有去(qù)歐美而選擇我(wǒ)們，是因爲他們喜歡日本的文化。我(wǒ)們是否也可以把大(dà)家對日本的喜愛，轉化爲對于日企的喜愛？

大(dà)家對什麽感興趣，我(wǒ)們就把什麽主打出來。可能很多人對于日企的優勢和好處，還不是很理解。我(wǒ)們要候選人理解日企的優勢和魅力（歐美企業有他們的特點，而我(wǒ)們有怎樣的不同？），我(wǒ)認爲這應該是有機會的。

 

Q3：

我(wǒ)也是GLOBIS商學院的畢業生(shēng)，現在有機會來中(zhōng)國做駐在員(yuán)。我(wǒ)作爲駐在員(yuán)，在中(zhōng)國工(gōng)作，要跟中(zhōng)國員(yuán)工(gōng)接觸。同時也要作爲中(zhōng)國和日本的紐帶。我(wǒ)想提2個問題。

1）我(wǒ)有的時候向總部傳遞，他們會聽(tīng)不懂，或者有時候總部的流程很長。如何改善和日本總部的溝通？

2）從您看到的來說，日本人在全球化過程中(zhōng)的優勢，和需要改進的點在哪裏？

堀校長：

首先，關于如何改善跟總部的溝通？

我(wǒ)從99年開(kāi)始和美國做了一(yī)家合資(zī)公司，有類似的經曆。他們經常無法理解我(wǒ)的想法。我(wǒ)就請他們過來，在日本這片土地上理解我(wǒ)的想法，這時我(wǒ)們可以溝通得很順暢。但是回去(qù)了，2周以後他們又(yòu)會沒法理解了。

我(wǒ)覺得解決方法可能隻有一(yī)個，就是頻(pín)繁的邀請他們來到這個地方，在這裏理解你們的想法。這個沒有辦法，隻有在這個地方，對方才能理解這裏的真實情況，理解我(wǒ)們的想法。這可能是唯一(yī)的方法。這樣的交流越頻(pín)繁，我(wǒ)們就越容易互相理解，溝通也就越通暢。

另一(yī)方面，很多時候，最終的決策可能是在總部。但是必須要做自己認同的做法。如果不認同，卻要屈服于權力，就會無法服衆，正如剛才趙總經理講的，中(zhōng)國人是很講究合理性的，如果自己總是在做自己都不認同的事，周圍的人會如何評價呢？
 

第二個問題，關于日本人的特點。

日本人非常誠信，理解的就是理解了，能做就是能做，不會滿嘴跑火(huǒ)車(chē)，跟日本人合作可以非常放(fàng)心。日本人從小(xiǎo)就被教育要有團隊配合的意識，所以團隊作戰的能力非常強。有人會說：一(yī)個中(zhōng)國人和一(yī)個日本人比，是中(zhōng)國人勝；10個中(zhōng)國人和10個日本人比，就是日本人赢了。

另外(wài)，日本人比較勤奮，這個也是世界都比較認同的。通常日本人非常努力提升自己，通過努力提升自己的能力，獲得更好的發展。貢獻的精神也是比較強大(dà)的優勢。有一(yī)個非常有意思的研究，關于日本的優勢，弱勢是什麽。調查結果發現，由于日本本身是一(yī)個島國，是從事農耕的單一(yī)民族，很多溝通都是靠着“心有靈犀”的溝通，所以日本人其實不太擅長溝通。

因爲島國災害多，要求我(wǒ)們更多的合作，所以日本人善于合作。但是因爲很少有戰争，所以不擅長做戰略，不擅長談判。因爲這樣的環境和文化，日本人很擅長埋頭苦幹，擅長工(gōng)匠精神。相對的，阿拉伯國家，每天都在做生(shēng)意，日本人怎麽可能在經商(shāng)上勝過他們？美國人每天都在辯論，日本人如何來跟美國人談判呢？跟過往就常常在戰争的地區相比，日本人也無法去(qù)跟人家拼戰略。如此，我(wǒ)們要理解自己的優勢，趨利避害，通過互補合作，發揮優勢。從這個意義上，我(wǒ)認爲中(zhōng)日與其說針鋒相對，更加适合做互補的協調。
 

Q4：

我(wǒ)在一(yī)家美資(zī)的公司。關于創新組織團隊，該設定怎樣的KPI來考核，您有什麽建議？

堀校長：

這個确實挺困難的。新業務，開(kāi)始的2-3年一(yī)般是赤字的，銷售額也不能這麽快做大(dà)。用利潤和銷售額來考核都不太現實。我(wǒ)們需要根據我(wǒ)們推進業務成長的過程，找到一(yī)個合适的指标，來驗證他們走到了哪個階段。另一(yī)方面，新業務很容易失敗，也不能因爲失敗了就由團隊成員(yuán)負責。我(wǒ)認爲，比起KPI，新業務要成功，必須要老闆挂帥，老闆親自來負責。新業務很多時候失敗，不是因爲團隊成員(yuán)的問題，而是因爲市場環境的問題。新業務，需要迅速叠代。隻有老闆加入其中(zhōng)，才能夠帶領團隊迅速叠代、迅速調整方向。我(wǒ)們看到過成功的新業務，基本都是老闆挂帥。

這個過程中(zhōng)我(wǒ)認爲未必需要非常明确的KPI，而是需要老闆挂帥，老闆帶頭，大(dà)家就知(zhī)道這個重視程度。另一(yī)方面，隻有老闆挂帥，才能夠從團隊中(zhōng)找到厲害的人，來加入這個新的團隊，全力推進新業務的開(kāi)展。
 

Q5：

我(wǒ)在一(yī)家日企的現地子公司從事人事。公司目前有100多位員(yuán)工(gōng)。目前公司中(zhōng)的培養制度還不是很健全，我(wǒ)希望在這家公司裏建立起一(yī)個人才培養制度，應該注意哪些地方？

趙老師：

（規模比較小(xiǎo)的公司，）建立人才制度，首先還是要看“公司要實現什麽樣的目标？”爲了實現公司的戰略目标，我(wǒ)們需要我(wǒ)們的人做哪些事情？爲了讓他們完成這些事情，需要他們有怎樣的能力？也就是我(wǒ)們所說的人才盤點：我(wǒ)們需要什麽樣的人？現狀如何？其中(zhōng)的差距如何？——然後我(wǒ)們才知(zhī)道如何來培養。培養的時候，我(wǒ)們要區分(fēn)專業能力和通用能力。專業能力通常更多需要公司内部來完成。通用能力，可以由内部來完成，或者由外(wài)部來協助。除了Off-JT的學習，還有OJT的學習。回到工(gōng)作崗位之後，他會有怎樣的機會來訓練？他的上級、他的同伴，如何在工(gōng)作中(zhōng)給他回饋？我(wǒ)們需要分(fēn)幾步走，首先是盤點；然後是設計方案，專業和通用能力要分(fēn)開(kāi)，方案的設計需要Off-JT和OJT結合，才能真正實現效果。

Q6：

我(wǒ)是 2018 Globis Online MBA的學員(yuán)。今天前半段話(huà)題中(zhōng)提到：要想引發變革，需要領導者不斷擴充自己的氣量和胸懷。這個我(wǒ)非常認同。但是如何才能夠更加有動力的去(qù)擴充自己的胸懷和氣量？我(wǒ)自己來說，一(yī)個是危機感，一(yī)個是責任感。這個過程中(zhōng)我(wǒ)也需要帶動其他成員(yuán)一(yī)同學習。想請教下(xià)兩位，如何才能建立一(yī)種環境文化，讓大(dà)家主動願意學習，而不是建立一(yī)種制度要求大(dà)家去(qù)學習？

堀校長：

有人說過這樣的話(huà)，我(wǒ)很有共鳴：要想要引發一(yī)個場域裏的學習氣氛，必須要站在這個場域中(zhōng)心的人，有非常強烈的學習的意願和氣場。首先要自己展現出這樣的一(yī)種氣場，才會帶動周圍的環境。老闆希望下(xià)屬能夠有學習的氛圍，自己要努力學習就好了。希望一(yī)個部門形成學習的氛圍，部長就要先開(kāi)始學習。
 

那麽如何讓自己保持沖勁？我(wǒ)認爲需要抱有遠大(dà)的目标，然後以終爲始，推進自己不斷成長。首先确定我(wǒ)的目标：比如60歲的時候，我(wǒ)想要實現什麽？爲了實現這個目标，我(wǒ)的每一(yī)步如何規劃？如何一(yī)步步往前？再者，我(wǒ)一(yī)直認爲，學習是非常快樂的事情。昨天不知(zhī)道的事情，今天知(zhī)道了；昨天不會的事情，今天會做了。這是多麽值得愉悅的事情？如果你自己可以用一(yī)種娛樂和開(kāi)心的事情來學習，也讓周圍感受到：學習不是一(yī)個痛苦的事情，而是一(yī)個非常開(kāi)心的事情，就有機會帶動他們來學習。